Arbeiten in Squads

Flink wie ein Start-up, mächtig wie ein Marktführer

Agiles Arbeiten in Squads gilt als Erfolgsmodell. Die Mini-Teams à la Spotify sind aber kein Wundermittel. Das zeigt sich bei der Telekom ebenso wie im Familienbetrieb.
Quelle: Getty Images , Illustration , Marcel Stahn

Wie lassen sich die Stärken eines Start-ups auf größere Unternehmen übertragen? Eine erfolgreiche Antwort auf dieses Dilemma fand der schwedische Musikstreamingdienst Spotify. Er verabschiedete sich vom klassischen Organisationsschema mit Fachabteilungen und Führungsebenen. Stattdessen übernahmen Mini-Teams, „Squads“ genannt, eigenständig Aufgabenbereiche im Konzern. Das agile Modell hat auch hierzulande bei Großkonzernen wie familiären Start-ups mit Wachstumsschmerzen Schule gemacht. Die Praxis zeigt aber: Jede Firma muss ihre eigenen agilen Lösungen finden.

Die Deutsche Telekom setzt bereits seit 2010 auf ein adaptiertes Spotify-Modell, um neue Produkte zu entwickeln. Aktuell arbeiten laut Unternehmensangaben rund 5000 Angestellte mit agilen Methoden. „Das geschieht eher in kleineren Einheiten und bei klar definierten Aufgabenstellungen“, erklärt Michael Kaselow, Head of eCompany bei der Telekom. Seine Abteilung hat unter anderem die Magenta Service App (heute Mein Magenta App) entwickelt. „Inzwischen arbeiten wir alle in einem Innovationsprojekt, welches sich mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz befasst, vor allem in den Bereichen Kundenservice und Sales“, erzählt der Teamleiter.

Die Unternehmensführung hält sich bei diesem Modell weitgehend aus dem Tagesgeschäft heraus. Der agile Coach Henrik Kniberg hat das 2014 in einem Video über sein agiles Modell für Spotify folgendermaßen beschrieben. Früher gab ein Anführer die Losung aus „Wir müssen den Fluss überqueren. Baut eine Brücke.“ Im agilen Modell heißt es hingegen „Wir müssen den Fluss überqueren. Findet eine Lösung.“

Brücke, Tunnel, Autofähre oder doch lieber fliegen? Die Geschäftsführung gibt nur noch die großen Ziele und Leitlinien vor. Die konkreten Lösungen werden eigenständig von den Squads erarbeitet – ganz nach dem Motto: Spotify-Motto „Wenn du wissen willst, wer Entscheidungen trifft, bist du bei Spotify falsch“. Eingebunden ins große Ganze, aber eigenständig bei der Umsetzung: Das ist das Erfolgsgeheimnis des Spotify-Modells, das ähnlich auch bei der Telekom umgesetzt wird.

Die Telekom-Teams organisieren sich wie bei Spotify unter anderem in Squads und Chaptern. Squads sind die kleinsten Einheiten. Hier arbeiten fachübergreifend Kollegen (bei Spotify meist weniger als acht) in weitgehend autarken Teams an einem klar umrissenen Aufgabenbereich. Bei Spotify wären das beispielsweise „Suche“ oder „Playlist Management“. Fachkollegen sind nicht mehr wie früher in Abteilungen gebunden, sondern werden Teil eines Chapters. „Die Chapter haben die Aufgabe, bei Mitarbeitern mit gleichen Fähigkeiten und Aufgaben – zum Beispiel Software-Entwickler – den Erfahrungsaustausch untereinander zu organisieren“, erklärt Kaselow. „Das Ziel ist, dass sie voneinander lernen und gegebenenfalls bestimmte gemeinsame Methoden oder Standards entwickeln. Das kann aber in unterschiedlichen Projekten anders gehandhabt werden.“

Die Idee agiler Prozesse stammt aus der Softwareentwicklung. Die komplette Neuorganisation von Prozessen soll es ermöglichen, Produkte sehr viel schneller und passgenauer an den Kunden zu bringen. „Das Spotify Modell gab uns die Möglichkeit, sehr schnell eine Organisationsstruktur auf die Beine zu stellen, die auf die aktuellen Bedürfnisse passte und die dennoch jederzeit angepasst werden konnte“, berichtet Martin Bäumler, Product Owner Artificial Intelligence bei der Deutschen Telekom. Er ist verantwortlich für die Entwicklung, Einführung und Optimierung von Produkten im Bereich Künstliche Intelligenz. „Ein weiterer Vorteil: Jeder kann unterschiedliche Rollen übernehmen. So können auch Personen ohne Management-Status zu Leadern werden und so Dinge voranbringen, für die sie bestens geeignet sind.“

So viel Freiheit muss aber erst erlernt werden. „Ich hatte viel mehr Freiräume, das war toll“, erinnert sich Bäumler an seine Anfangszeit im Squad. Seine Rolle sei nicht mehr von einem Organigramm definiert worden. „Aber ich musste mich daran gewöhnen, dass ich auch weniger Kontrolle hatte als zuvor.“

„Wir haben definitiv unterschätzt, was für eine große Herausforderung die Umstellung für den Einzelnen bedeutet hat“, sagt auch Kartenmacherei-Geschäftsführer Steffen Behn rückblickend. „Man muss feststellen, dass sich sehr, sehr wenige Leute wirklich sehr gut selbst organisieren können.“ Sein Unternehmen durchlief die klassischen Zyklen vieler erfolgreicher Start-ups – inklusive der Erkenntnis, dass die Organisation einfach nicht mehr stimmt.

Die Kartenmacherei wurde 2010 auf dem Dachboden des Ehepaars Jennifer und Christoph Behn gegründet. Ihre Ideen für individuell gestaltete Grußkarten zu Geburt, Hochzeit oder rundem Geburtstag kamen an. Heute beschäftigt die Kartenmacherei rund 150 Angestellte an drei Standorten und ist mit einem Jahresumsatz von 34 Millionen Euro nach eigenen Angaben Marktführer. „Früher saßen alle in einem Büro, die Entscheidungswege waren kurz“, erinnert sich Steffen Behn, der die Firma mit seinem Bruder Christoph führt, an die produktive Anfangszeit. Dann wuchs das Unternehmen. „Auf einmal gab es dann viele Schnittstellen, Organisationsdiskussionen und bereits mittelschwere Entscheidungen wurden schnell immer an die Führungsebene weitergereicht. Dabei haben wir gemerkt, dass wir in den Details gar nicht immer so drinstecken und nicht die Richtigen sind, hier die Entscheidungen zu treffen.“

Nicht nur in der Geschäftsführung wuchs der Frust. „Wir haben in unserer vierteljährlichen Befragung festgestellt: Je länger die Mitarbeiter bei uns sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie uns Freunden oder Verwandten als Arbeitgeber empfehlen würden“, erinnert sich Behn. „Am Ende kamen wir zu dem Schluss: Wir können eigentlich nur dann dauerhafte Motivation bei den Mitarbeitern erreichen, wenn sie möglichst viele Entscheidungen selbst treffen und auf ihre Art und Weise arbeiten können.“

Die Mitarbeitermotivation geriet zu einem großen Treiber der radikalen Neustrukturierung. An einem Tag im Oktober 2016 wurden 60 Prozent der damals rund 80 Mitarbeiter umorganisiert. Sie bilden seitdem in Anlehnung an das Spotify-Modell Squads mit Kollegen aus anderen Fachbereichen (zum Beispiel Entwicklung, Produktmanagement oder Marketing), die auf die Bedürfnisse einer konkreten Zielgruppe spezialisiert sind. „Es gibt nicht mehr eine Roadmap für das Marketingteam oder das Entwicklungsteam. Sondern es gibt ganz klar am Kunden orientierte Roadmaps. Ein Team bei uns heißt zum Beispiel ‚Moms‘, eins heißt ‚Newly Weds‘“, erklärt Behn das Modell, das auf Crossfunktionalität und Selbstorganisation basiert.

Für den Geschäftsführer hat die kleinteilige Organisationsform seine Firma von Grund auf verändert. In einem Pilotprojekt habe ein Squad in einem zweitägigen Workshop die Reklamationsquote um bis zu 40 Prozent senken können. Auch im Wettbewerb um gefragte Fachkräfte biete das Arbeitsmodell einen klaren Vorteil. „Heute haben wir Leute, die zu uns kommen und sagen: Ich möchte so arbeiten“, sagt Behn. In der regelmäßigen Mitarbeiterumfrage habe sich die Weiterempfehlungsrate „auf einem deutlich höheren Niveau eingependelt“.

Mitsprache beim Gehalt

Die weitgehend eigenverantwortliche Arbeit in Squads kann zudem die Kritikfähigkeit unter Kollegen erhöhen. Schließlich wird täglich fachübergreifend an den besten Lösungen für Probleme und Ziele gearbeitet. „Kritisches Feedback ist Teil unserer Kultur geworden“, meint Tina Dreimann, agile Coach bei der Kartenmacherei. Das geht seit diesem Jahr sogar so weit, dass das Feedback von Kollegen direkten Einfluss auf die Höhe des Gehalts hat. Vorher „gab es noch keine allgemeingültige Antwort, wie man sich persönlich und gehaltlich weiterentwickeln kann. Gehaltsentscheidungen lagen bei der Führungskraft“, sagt Dreimann.

Jetzt ist in einem gemeinsam erstellten Kompetenzmodell klar festgehalten, welche allgemeinen und fachspezifischen Fähigkeiten von den Angestellten erwartet werden. Vorgesetzte sowie 15 der jeweils engsten Mitarbeiter bewerten regelmäßig die Leistungen jedes Angestellten. „Das Ergebnis lässt sich im Kompetenzmodell einer Stufe zuordnen und heißt ganz klar: Die Einschätzung meiner Kollegen hat Einfluss auf mein Gehalt“, erklärt Dreimann.

Grenzen und Herausforderungen des agilen Arbeitens

Bei großen Unternehmen können agile Methoden aber schnell an Grenzen stoßen und sind kein Allheilmittel, um althergebrachte Strukturen auf neue Anforderungen einzustellen. „Wir sehen, dass wir in manchen Fragestellungen mit agilen Methoden schneller und effizienter vorankommen. Für andere Aufgaben eignen sich andere Methoden besser“, berichtet Telekom-Abteilungsleiter Kaselow. Eine der größten Herausforderungen sei zudem das Arbeiten an unterschiedlichen Standorten. Trotz aller modernen Kommunikationsmittel „ist es für Teams, die mit Scrum- und Kanban-Boards arbeiten, dann doch häufig besser, wenn sie an einem Standort in einem Raum zusammenarbeiten“, bilanziert der Head of eCompany.

Für ihn sind diese Einschränkungen der modernen Teamarbeit aber kein grundlegender Nachteil. Auch Spotify sei offenbar weiterhin damit beschäftigt, die internen Abläufe zu verbessern. „Das ist auch unser Ziel: die Organisationsweise und die Arbeitsweise zu finden, mit der komplexe Fragestellungen schnell und effizient gelöst werden können“, sagt Kaselow.

Für Kartenmacher-CTO Behn bleibt New Work im Allgemeinen und agiles Arbeiten im Besonderen ebenfalls ein ständiger Lernprozess. „Es war schon ein harter Schritt, den wir gemacht haben“, resümert er. „Man muss einfach immer wieder aufpassen, dass man in einer kritischen Situation nicht wieder in das alte Muster verfällt, sondern neue Antworten findet und einen Schritt nach vorn macht. Das ist für uns immer wieder die größte Herausforderung.“