Kündigung

"Klagen endet oft im Desaster"

von Kristin Schmidt

Jemanden zu entlassen ist für viele Vorgesetzte purer Stress. Und immer noch passieren Fehler, die das Unternehmen viel Geld kosten und Schäden verursachen. Experte Laurenz Andrzejewski erklärt, wie es richtig geht.
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WirtschaftsWoche: Herr Andrzejewski, können Sie sich noch an ihr schlimmstes Entlassungsgespräch erinnern?

Laurenz Andrzejewski: Ja, sehr gut sogar. Obwohl es mehrere Jahrzehnte zurückliegt. Ich war damals eine junge Führungskraft und sollte eine deutlich ältere Mitarbeiterin entlassen. Weder mein eigener Chef, noch mein Personalbetreuer hatten mich vorbereitet und ich war verunsichert. Weil ich die Betroffene nicht verletzen wollte, habe ich mich nicht deutlich genug ausgedrückt. Sie war sich nicht sicher, ob das überhaupt eine Kündigung war. Eine solche Unsicherheit ist natürlich nicht zumutbar. Ich habe mich ziemlich mies gefühlt.

Was passierte dann?

Sie schaltete ihren Anwalt ein. Die Kündigung war nicht rechtskräftig und wir mussten sie drei weitere Monate beschäftigen und bezahlen. Eine echte Belastung für die Frau, für mich - und fürs ganze Team.

Laurenz Andrzejewski ist Experte für Trennungsmanagement und Dozent an der Bertschat & Hundertmark Akademie Bad Nauheim.

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Diese Verzögerung ist wahrscheinlich nicht das Schlimmste an einer solchen Situation.

Nein. Viel schlimmer ist, dass der Vorgesetzte sein Image aufs Spiel setzt, wenn er schlecht auf ein Trennungsgespräch vorbereitet ist. Da kommen nämlich Fragen auf, die Sie als Chef beantworten müssen. „Darf ich mein Diensthandy behalten?“, „Wer übernimmt meine Kunden?“, „Was ist mit einer Freistellung?“ Wenn Sie darauf nichts antworten können, heißt es schnell, Sie hätten nichts zu sagen oder seien nicht informiert. Das lässt der Betroffene seine Kollegen sofort wissen. Dann ist Ihr Ruf hin, darauf können Sie sich verlassen.

Was ist die schwierigste Frage, auf die sich Vorgesetzte vorbereiten müssen?

Warum ich? Oder: Bisher hast du mir doch immer gute Beurteilungen gegeben. Warum jetzt das?

Und was sagt man dann am besten?

Das ist situationsabhängig, ob die Trennung wegen Minder- oder Fehlleistung erfolgt oder ob es um eine betriebsbedingte Entlassung geht. Bereiten Sie die Formulierung vor und stimmen Sie sie mit HR-Management ab. Nur eines darf Ihnen niemals rausrutschen: „Du bist schon länger nicht mehr mitgekommen.“ Oder: „Du bist halt zu alt“. Dieses verbale Nachtreten ist unnötig verletzend und Sie bekommen sofort juristische Probleme wegen Diskriminierung.

Ein Entlassungsgespräch ist nicht nur für den Betroffenen eine Ausnahmesituation. Wie können sich Vorgesetzte auf die Kündigung vorbereiten?

Sie müssen gedanklich durchspielen, welche Fragen und Reaktionen auf Sie zukommen können.

Dann: Schauen Sie sich Firmenhistorie und Situation des Mitarbeiters genau an. Ist er besonders lange dabei oder ist er schon mal degradiert worden, fällt die Reaktion vielleicht heftiger aus. Legen Sie sich am besten die ersten fünf Sätze zurecht, verzichten Sie auf Smalltalk, kommen Sie schnell zur Sache. Lernen Sie nach den Gesprächen durch Austausch mit Ihren Personalkollegen.

Wie soll das Gesprächsarrangement im Detail aussehen?

Lassen Sie den Betroffenen ankommen. Stellen Sie ihm die Personen vor, die anwesend sind, falls er diese nicht kennt und begründen Sie deren Anwesenheit. Geht es um eine größere Entlassungswelle, gibt es meist einen Namen für die Restrukturierung. Schon in Ihrem ersten Satz sollten Sie darauf Bezug nehmen. Im zweiten sagen Sie sinngemäß: „Auch unser Standort oder unsere Abteilung ist betroffen.“ Im dritten Satz sagen Sie: „Und das bedeutet, dass ich mich auch von Ihnen trennen muss“. Stimmen Sie die Begründung vorher ab, üben Sie die Formulierung.

Und dann?

Lassen Sie eine Pause. Eine solche Botschaft muss sich erst mal setzen. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Emotionen rauszulassen und Fragen zu stellen.

Welche Reaktionen können da auf mich als Chef zukommen?

Manche Menschen brechen in Tränen aus, andere werden wütend. Wieder andere stehen minutenlang schweigend am Fenster oder jemand rennt einfach wortlos raus. Auch solche Situationen sollten Sie vorab durchdenken. Manche scheinen sehr rational und beginnen sofort mit der Verhandlung.

Jemand beginnt zu verhandeln?

Ja, das gibt es – und das ist gar nicht so ohne. Dann müssen Sie als Führungskraft super vorbereitet sein, sonst machen Sie Zusagen, die Sie nachher nicht einlösen können. Um in etwa abschätzen zu können, was der Mitarbeiter braucht, schauen Sie sich mit dem HR-Management seine Situation genau an. Alter, Qualifikation, Familie. Die einen brauchen mehr Zeit, um sich aus dem Job heraus woanders zu bewerben. Wieder andere wollen mehr Geld. Jungen Mitarbeitern können Sie oftmals mit der Finanzierung einer zusätzlichen Qualifizierung entgegenkommen. Es gibt heute IT-gestützte Simulationsmodelle, die dem Mitarbeiter Varianten ausrechnen, sodass er selbst entscheiden kann, welches Angebot für ihn das passende ist.

Warum ist es wichtig, sich im Guten zu trennen?

Da gibt es zwei Punkte. Erstens: Manager denken oft, der juristische Weg führe zum Ziel. Aber das stimmt nicht. Es dauert, kostet Zeit und Nerven und endet oft im Desaster. Deshalb ist eine kreative, beidseitig einvernehmliche Lösung immer die bessere – und auch kostengünstigere.

Und zweitens?

Den Job zu verlieren, ist oft gar nicht das Schlimmste, sagen Betroffene. Es geht um die Art und Weise. Menschen wollen respektvoll behandelt und wertgeschätzt werden. Dazu gehört auch, auf individuelle Bedürfnisse einzugehen. Das hat natürlich Grenzen, ist aber erst mal die richtige Herangehensweise.

Was gehört noch zu einer anständigen Trennung?

Zeit und Raum für das Gespräch. Stellen Sie sich vor, Sie kommen zum Chef und der Stuhl ist noch warm, weil Ihr Kollege da gesessen hat. Oder die Sekretärin klopft während des Gesprächs an die Tür und erinnert den Chef daran,  dass das Taxi zum Flughafen bereit steht. Ein No-Go. Genug Pufferzeit zur Beantwortung von Fragen und Raum für Emotionen sollten die Vorgesetzten schon einplanen.

Wie wappnen sich Führungskräfte vor eigenen unkontrollierten emotionalen Ausbrüchen? Schließlich haben sie mit den Betroffenen oft jahrelang zusammengearbeitet.

Basis ist: Sie müssen den Sinn des Personalumbaus verstehen und mittragen. Daher empfehle ich Vorgensetzten: Löchern Sie Ihr Top-Management solange, bis Sie Gründe und Ziele der Maßnahme verstanden haben. Nur wenn Sie mittragen, dass durch die Reorganisation zum Beispiel andere Arbeitsplätze gerettet werden, können Sie die Maßnahme überzeugend argumentieren. Sie schaffen es leichter, den Mittelweg zwischen professioneller Distanz und menschlicher Empathie zu finden.

Jetzt könnte man spöttisch fragen, warum die ganze Mühe? Die Gesprächspartner sind doch ohnehin bald nicht mehr Teil des Unternehmens.

Es lohnt sich in vielfacher Hinsicht: Erstens treten Vorgesetzte überzeugend auf und behalten ihre Glaubwürdigkeit, das ist wichtig zur Führung und Motivation der Bleibenden. Zweitens gehen die Gehenden hoch erhobenen Hauptes – und sind schneller im neuen Job. Drittens sehen die Bleibenden, dass man respektvoll mit den Menschen umgeht und behalten ihren Leistungswillen. Nicht zuletzt dient ein professionelles Trennungsgespräch dem Schutz von Image und Arbeitgebermarke sowie der Sicherung der wirtschaftlichen Zukunft des Unternehmens.