Junge Chefs

Hilfe, meine Mitarbeiter sind älter als ich!

von Saskia Eversloh

Zwei Drittel der Teams akzeptieren keine jüngeren Chefs. Dabei füllt die Generation Y trotz anderer Ansprüche die Führungsrolle gar nicht so viel anders aus als ihre Vorgänger aus der Babyboomer-Generation.

Schon evolutionsbiologisch ist es eigentlich nicht vorgesehen, dass junge Menschen die Chefs von deutlich älteren sind.

Quelle: imago

Führungskräfte in Deutschland sind im Durchschnitt 52 Jahre alt. Doch das ändert sich, denn Digitalisierung und Beschleunigung des Arbeitslebens veranlassen Unternehmer, verstärkt junge Führungskräfte einzusetzen. Der demografische Wandel tut sein Übriges und stellt die Altersstruktur von Arbeitsteams auf den Kopf: Immer wahrscheinlicher werden Abteilungs- und Projektleiter um die 30 mit einem Team 40-plus – und noch weit älter.

Doch statt von den Digital Natives in verantwortlichen Positionen zu profitieren, haben Unternehmen ein Problem: Die jungen Chefs werden von ihren Teams nicht akzeptiert. Zwei von drei Arbeitnehmern (66 Prozent) bevorzugen einen Vorgesetzten, der älter ist als sie selbst. So die Ergebnisse des aktuellen Randstad Arbeitsbarometers 2018, das vierteljährlich in 33 Ländern erhoben wird.

Dabei zeigen sich unsere Nachbarn toleranter in der Altersfrage: In Polen (47 Prozent), den Niederlanden (52 Prozent) und Belgien (58 Prozent) sind deutlich weniger Arbeitnehmer und Arbeitsnehmerinnen abgeneigt, unter einem jüngeren Chef oder einer jüngeren Chefin zu arbeiten.

Die Skepsis gegenüber jüngeren Führungskräften hindert manch begehrte Nachwuchskraft, den nächsten Karriereschritt zu tun. So etwa Sabrina K., Anfang 30, Projektleiterin für Digitales und Innovation bei einem internationalen Handelsunternehmen. Als ideale Kandidatin für Headhunter und Personaler von Konkurrenzunternehmen wird sie häufig angesprochen, doch bislang hat sie die Abwerbeangebote ausgeschlagen: „Die Mitarbeiter, die ich hätte führen müssen, wären zum Teil wesentlich älter als ich gewesen. Und die Konflikte sind dann ja schon programmiert – insbesondere, wenn langjährige Angestellte sich selbst auf die zu besetzende Position beworben haben und sich übergangen fühlen.“

Das sieht Betriebswirt und Wirtschaftspsychologe Jochen Menges, Lehrstuhlleiter für Personalmanagement und Führung an der Universität Zürich auch in seiner Forschung bestätigt: „Wir leben in einer Zeit des Umbruchs. Noch eine Generation vor mir galt die Karriere-Norm: Mit dem Alter und der Erfahrung steigt man auf. Wenn man dann von einem Jüngeren überholt wurde, entstand das Gefühl, nicht gut genug oder nicht schnell genug gewesen zu sein“, sagt Menges, der mit seinen 39 Jahren gerade so noch ein Vertreter der Generation X ist. „Jetzt ist ein Gegentrend bei der Beförderung entstanden: Die Generation Y, also die Digital Natives, haben das Wissen, das in den Unternehmen gebraucht wird.“

Auch aus Headhunterkreisen verlautet, dass Ü40 so gut wie nicht mehr vermittelbar ist: „Egal, wie gut der Kandidat oder die Kandidatin auch geeignet ist, die meisten Kunden wollten per se eine Führungskraft in den Dreißigern. Lieber lassen sie die Position monatelang unbesetzt. So viel zum Fach- und Führungskräftemangel!“, sagt eine Personalvermittlerin zu den Kundenwünschen.

Die Norm „Alt führt Jung“ ist tief evolutionsbiologisch verankert: „Die ersten zwanzig Jahre hatten wir ältere Personen an unserer Seite, die uns durchs Leben geführt haben. Wenn junge Führungskräfte nun Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen führen, die ihre Eltern sein könnten, so erfordert das eine besonders hohe emotionale Intelligenz von ihnen, um sich in die umgekehrte Rolle hineinversetzen zu können“, sagt Menges als Experte für Verhalten in Organisationen.

Das wirtschaftliche Problem: Wenn zu viele Junge damit überfordert werden, Ältere zu führen, nimmt die Unternehmensleistung ab: „Je mehr gegen die Norm ‚Ältere führen Jüngere‘ befördert wird, desto negativer kann sich das auf das Unternehmen auswirken. Es entstehen auf beiden Seiten negative Emotionen wie Wut und Angst, weil die Älteren sich zurückgesetzt und die Jüngeren sich nicht akzeptiert fühlen“, heißt es in der repräsentativen, branchenübergreifenden Befragung von Menges und Kunze mit dem Titel „Younger supervisors, older subordinates“ unter mehr als 8000 Angestellten in Deutschland.

Zu den Führungsstilen der verschiedenen Generationen haben Andreas Buhr (Babyboomer) und Florian Feltes (Generation Y) fünf Jahre lang Feldforschung betrieben und stellen auf der Branchenmesse „Zukunft Personal Europe 2018“ ihr neues Buch vor: „Revolution? Ja, bitte!: Wenn Old-School-Führung auf New-Work-Leadership trifft“ heißt es. Es kommt ganz klar zum Generationenkonflikt, weil die Generation Y den bestehenden Status radikal in Frage stellt – nicht, um schneller aufzusteigen, sondern um der Frage nachzugehen, wie man es besser machen kann“, sagt Feltes.

Das Statusdenken hingegen sei nicht so ausgeprägt wie bei den vorigen Generationen. Visitenkarten und Titel oder Anzahl der Mitarbeiter sind nicht entscheidend: „Wichtig ist für diese Generation die Wirksamkeit: Was erreiche ich durch meine Arbeit, welche Visionen und Ziele kann ich verwirklichen?“

Doch die Revolution ist eher eine Evolution, denn noch können die Jungen nicht so, wie sie wollen: „Wir hatten erwartet, dass der Führungsstil der Generation Y auch deren Ansprüchen entspricht: Vorbildfunktion, innere Motivation, Visionen, individuelle Förderung der Mitarbeiter – aber das haben die Ergebnisse unserer Studie nur bedingt bestätigt. Im Gegenteil: Es fällt auf, dass die junge Generation gar nicht anders führen kann, denn in vielen Unternehmen gilt nach wie vor `command and control`– und in dieser Unternehmenskultur ist es schwierig, einen eigenen, anderen Führungsstil zu entwickeln“, sagt Feltes, der Unternehmen zu New Leadership berät und Co-Founder des KI-Startups Zortify ist.

„Da hilft auch kein einstudierter Führungsstil“, ergänzt sein Forschungspartner Andreas Buhr, Inhaber der Akademie für Führung und Vertrieb. „Akzeptanz kommt immer von Authentizität. Wer nicht authentisch ist, kann keine Akzeptanz erlangen.“ Oft sei kein Vertrauen da, weil die Generationen so unterschiedlich sind: Die Methoden der Jüngeren seien für Ältere oft befremdlich: „Da sind Mitarbeiter 45 plus, für die Anwesenheit und Fleiß zählen – und dann die 30-Jährigen, die das oft nicht einsehen, weil sie mobil genauso arbeiten können.“ Und generell lehne der Mensch Veränderungen erst einmal ab: „Zu große Veränderungsdimensionen führen zwangsläufig zum Generationenkonflikt.“

Dabei zeigt die Forschung schon lange, dass gemischte Teams erfolgreicher sind. In der Arbeitspraxis gestaltet sich das allerdings schwierig, weil sich Gleich und Gleich schlichtweg lieber zueinander gesellt: „Gleicher kultureller Hintergrund, gleiches Alter, gleiches Geschlecht. Auch deshalb sind die Führungsetagen und Vorstände bislang zumeist weiß, über 50 und männlich. Das sind die Grundlagen der Sozialpsychologie“, sagt Wirtschaftspsychologe Menges.

Das wirtschaftliche Problem ist nur: „Es wird nach immer denselben Kriterien gearbeitet, es gibt weniger neue Erkenntnisse und Entwicklungen.“ Deshalb dürften am Arbeitsplatz nicht dieselben Kriterien wie in der Freizeit gelten.

Was ist also Nachwuchsführungskräften zu raten? „Das gleiche, was ich allen Führungskräften rate: Respektvoll miteinander umzugehen und auch als Manager nicht alles selbst wissen zu wollen, sondern sich das Wissen der Mitarbeiter aller Altersgruppen abzuholen. Denn wer in den Entscheidungsprozess eingebunden ist und sein Wissen einbringen kann, der leistet einen echten Beitrag und ist in der Regel auch motivierter.“